網(wǎng)頁(yè)設計師需要注意的5個(gè)設計錯誤發(fā)布者：本站     時(shí)間：2020-05-17 11:05:18

前言：
1971年8月，斯坦福大學(xué)心理學(xué)教授在約旦·霍爾的地下室設計了一個(gè)模擬監獄環(huán)境，有18名大學(xué)生在那里用兩個(gè)星期扮演囚徒和看守的角色。

假設：見(jiàn)證在適當的情況下人們將如何濫用權力。

它被稱(chēng)為斯坦福監獄實(shí)驗。

實(shí)驗被心理學(xué)界廣泛接受。它已被數百篇論文引用。電影和紀錄片都以此為靈感。沒(méi)有人質(zhì)疑實(shí)驗的有效性，除了Ben Blum。

最近發(fā)現，斯坦福監獄實(shí)驗其實(shí)是騙人的。實(shí)驗背后的心理學(xué)教授Philip Zimbardo付錢(qián)給警衛和囚犯來(lái)扮演，以加劇實(shí)驗的前提條件。

突然之間，心理學(xué)家做出的許多決定都是基于錯誤的假設。

5年前，當我踏上成為UX設計從業(yè)者的旅程時(shí)，社群愿意分享知識的慷慨以及無(wú)窮無(wú)盡的可用咨詢(xún)資源深深地打動(dòng)了我：描述了成熟的UX流程的案例、可供試用的模板和免費資源、以及有才華的設計師在工作過(guò)程中的經(jīng)驗教訓。

但是，所有的這些可用資源帶來(lái)了高昂的代價(jià)：信息過(guò)載。

旨在解決任何項目的UX框架、在用戶(hù)登入時(shí)偽裝成“免費”內容的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、更重視點(diǎn)贊量而不是單純分享學(xué)習心得的博客文章和故事。

難以理解的信息流使得我們更加難以區分信號和噪聲。

正如James Gleick曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的：

當信息變得廉價(jià)時(shí)，注意力變得昂貴

本著(zhù)在新一年擁抱更多真理的精神，以下是我們的領(lǐng)域一次又一次地理所當然地認為的（至少）五個(gè)誤區和不良實(shí)踐，它們會(huì )使作為UX實(shí)踐者的我們阻礙了自己職業(yè)生涯里的成長(cháng)。

 
誤區1：設計是關(guān)于解決問(wèn)題的
在語(yǔ)義上將設計師定義為問(wèn)題解決者意味著(zhù)我們是唯一能夠解決問(wèn)題的人。這完全是謬論，因為我們既不是組織的特殊人員，也不是組織的中心。

解決問(wèn)題是團隊的活動(dòng)。因此，在制定和執行決策時(shí)，我們應涉及多學(xué)科和領(lǐng)域的不同角色。

我最喜歡的設計定義之一是Jared Spool所倡導的定義，其定義為“意圖的呈現”，因為其簡(jiǎn)潔而精確地描述了我們的職業(yè)。

再然后，我遇到了作者Dan Brown所描述的另一種說(shuō)法，他將設計描述為便利。這兩種定義可以互相結合，使我們對自身角色的認識更加清晰。接下來(lái)請讓我解釋。

我們不是問(wèn)題解決者，因為我們無(wú)法解決用戶(hù)沒(méi)有的問(wèn)題，任何組織都無(wú)法從中受益。在解決任何問(wèn)題之前，我們需要通過(guò)挖掘來(lái)定義真正的問(wèn)題，并通過(guò)對我們要解決的問(wèn)題的最佳猜測為我們的團隊帶來(lái)共同的理解。團隊達成一致后，我們將與一個(gè)多學(xué)科團隊合作，以促進(jìn)問(wèn)題的解決。

在這樣的過(guò)程中，我們將構建特定的輸出，以進(jìn)行必要的討論，從而使我們離解決方案更近一步。這些輸出可能是線(xiàn)框，原型，甚至只是一個(gè)白板對話(huà)。很多設計師都過(guò)于注重輸出而不是結果，但我們稍后會(huì )介紹。

設計師不能單獨解決問(wèn)題。他們首先要確定問(wèn)題的根本原因，然后與跨職能團隊合作促進(jìn)解決方案。

 
誤區2：你只需要5個(gè)用戶(hù)即可發(fā)現80％的問(wèn)題
1992年，Robert Virzi發(fā)表了一篇論文，指出通過(guò)對5個(gè)主體進(jìn)行測試，可以檢測到系統80％的可用性問(wèn)題。從那以后，我們告訴我們的上級和客戶(hù)，有5位用戶(hù)的認可足以敲定一個(gè)項目。

然而5位用戶(hù)將帶我們前往另一端。

我完全贊成從5個(gè)測試（開(kāi)始），前提是假設它可以真正揭示80％的問(wèn)題。但是我們現在已經(jīng)不在1992年了。如今，產(chǎn)品被越來(lái)越多的人使用，它們變得更加復雜和繁瑣，也因此導致了更多可能的使用情景。我們一直以來(lái)通過(guò)安利僅5個(gè)可用性測試的“魔術(shù)藥丸”，已經(jīng)對組織造成了極大的傷害——因為它更容易去推崇，因為我們不需要處理太多的拒絕，因此我們可以回去戴上耳機并進(jìn)行設計。

如果我們從經(jīng)典設計中繼承了不好的東西，那就是有限設計的思維。設計從未完成過(guò)。

從5個(gè)用戶(hù)開(kāi)始，然后再測試5個(gè)用戶(hù)，依此類(lèi)推，直到你能夠預測用戶(hù)的行為為止。

 
誤區3：過(guò)度地關(guān)注方法
每天都有如此多的框架，書(shū)籍，卡片組和方法發(fā)布，設計人員很容易感到*“害怕錯過(guò)”，*并且更容易采用開(kāi)箱即用的方式來(lái)處理項目（例如設計沖刺（Sprint）），然后在定義解決方案之前先退后一步并分析情況。

方法，框架和腳本給我們提供確定性。我們不需要分配認知力來(lái)提出一種新的制造方法。這樣就能少做決定，何必每次都要重頭開(kāi)始呢，對嗎？

然而缺點(diǎn)是世上沒(méi)有兩個(gè)相等的設計問(wèn)題。

以交付品或其2019年版本：產(chǎn)出物為例。

創(chuàng )造產(chǎn)出物從來(lái)不是設計的目標。最終目標是對話(huà)。如果你可以在白板上與開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行一次會(huì )議來(lái)闡明自己的觀(guān)點(diǎn)，那么就不需要線(xiàn)框圖。但是，如果沒(méi)有最新的符號和Zeplin會(huì )令人恐懼，對嗎？所以我們一生都在畫(huà)矩形，推像素，然后傳遞產(chǎn)出物，因為我們太怕開(kāi)發(fā)人員可能做錯了什么，而我們從來(lái)沒(méi)有過(guò)真正重要的對話(huà)。這些將幫助團隊更快地向我們的客戶(hù)實(shí)現功能，獲得真正的反饋，然后根據團隊的發(fā)現，返回白板并做出新的決策。



如果你想它讓人感覺(jué)良好，做頭腦風(fēng)暴。如果你想要看起來(lái)好，就測試它。如果你想知道它是不是真的好，那就要實(shí)現它。

正如Jon Kolko所說(shuō)：

沒(méi)有任何方法可以解決世界上最棘手的問(wèn)題。只有努力工作，毅力和畢生的經(jīng)驗才能推動(dòng)我們作為設計師所追求的真正的解決問(wèn)題，賦予形式和變革。

 
誤區4：通才vs專(zhuān)家
IDEO的聯(lián)合創(chuàng )始人Tom Kelley曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“有些問(wèn)題可以通過(guò)深入研究來(lái)更好地解決，而另一些問(wèn)題可以通過(guò)擴大研究范圍來(lái)解決”。

我不會(huì )聲稱(chēng)自己對任何事情都有專(zhuān)業(yè)知識。但是，我確實(shí)有很多好奇心。如果你已閱讀《設計自己的生活》（Designing Your Life: How to Build a Well-Lived, Joyful Life），那么你就會(huì )懂得是否知道未來(lái)20年的發(fā)展狀況并不重要，你只需要弄清楚下一步是什么。

建議：探索用戶(hù)體驗里的所有領(lǐng)域：用戶(hù)研究，交互設計，內容策略，信息架構，視覺(jué)設計，甚至是前端開(kāi)發(fā)。如果你對其中之一感到精力充沛，請給它第二次機會(huì )，不要魯莽地過(guò)早確定“你的激情 ” 。通過(guò)探索整個(gè)領(lǐng)域，當你遇到一個(gè)非常復雜的問(wèn)題時(shí)，你將知道你能夠在多大程度上解決該問(wèn)題；此外，你將了解哪些領(lǐng)域和學(xué)科可能有更好的機會(huì )來(lái)解決它，因為你已經(jīng)遍閱了它們。

 
誤區5：用戶(hù)體驗設計只與用戶(hù)有關(guān)
令我震驚的是，用戶(hù)體驗的最大敵人就是它的名稱(chēng)本身。不是因為它描述了什么，而是因為它遺漏了所有東西。

它不考慮理解設計人員在項目開(kāi)始時(shí)和項目期間需要解決的技術(shù)限制。

這并不能說(shuō)明設計師不僅為用戶(hù)服務(wù)，而且為幫助組織保持領(lǐng)先地位而推動(dòng)創(chuàng )新的事實(shí)。

沒(méi)有用戶(hù)（無(wú)論采用哪種方式的早期采用者）會(huì )自動(dòng)走到你面前，當你要打算合并所有需求分支時(shí)走來(lái)要求你摘下耳機，并塞給你一筆錢(qián)讓你解決他們的問(wèn)題?？赡軙?huì )有公司是處于這個(gè)位置。

那并不意味著(zhù)你不再以用戶(hù)為中心，這仍然是最終的競爭優(yōu)勢，但你需要“一匹特洛伊馬(電腦病毒)“來(lái)幫助你把以用戶(hù)為主的目標帶進(jìn)公司。這匹特洛伊木馬是你對利益相關(guān)者的同理心，是企業(yè)語(yǔ)言的基線(xiàn)。

你首先需要對公司的目標表現出真正的興趣。與主要參與者進(jìn)行利益相關(guān)者訪(fǎng)談，以確定他們是如何衡量成功的。確定哪種原型適合他們的決策文化。Dan Brown的著(zhù)作《實(shí)用設計發(fā)現》（Practical Design Discovery）是開(kāi)發(fā)發(fā)現策略的重要資源。

一旦能夠識別公司的價(jià)值定義，就可以開(kāi)始發(fā)現和努力找出用戶(hù)的需求，并與所涉及的團隊達成協(xié)議，你所希望鼓勵/勸阻的用戶(hù)行為，這就很可能會(huì )在將來(lái)給你的用戶(hù)帶來(lái)愉悅的體驗，并帶動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值。

歸根結底，我們不是為了資本主義而使公司變得更富有，也不是為了匹配我們的職稱(chēng)而盲目提倡用戶(hù)的需求。我們的真正使命是找到用戶(hù)和公司所認為的價(jià)值之間的中間立場(chǎng)，并進(jìn)行公平的交換。

通過(guò)這樣的審查，設計師應該更全面地看待每天收到的信息。并應該通過(guò)這種仔細的審查來(lái)研究日常工作和做出的決定，因為所有這些因素的結合將定義你未來(lái)工作的成功。